(職場甘苦) 創業--需要學習的潛規則！

"在任何時候進行創業都是困難的；經濟寒冬時節創業，只不過多了一份心理上的艱難而已。雖然如此，比起老外來，我們則要幸福的多，畢竟，老祖宗給了我們樂觀的辯證思維，「機」是和「危」連在一起的，「危則生機」嘛。 　　所以，經濟寒冬時節的創業要從「危」中找出自己擅長的「機」來——我這裡姑妄說出，還請多提意見。 　　創業的最大障礙就是把創業太當回事，看的很複雜；以至於猶猶豫豫、患得患失，錯過了很多好的機會。創業的結局如何，主要取決於你採取行動的速度有多快。先於別人抓住機會，會使你比別人更容易生存下來，並進而贏得發展。 　　我身邊常有一些從大公司出來打算自己創業的朋友，過多地關注戰略目標的制定、行業的選擇、組織的結構、管理的程序等等，幾個月整份商業計劃出來，大多數不是胎死腹中，就是無疾而終。實踐證明這樣並不能創業。 　　也有迷信風水的。很多人的終生都在尋找一個好的行業、好的地點、好的關係圈，但屢屢碰壁，難成大事。 　　財大氣粗的則認為資源決定一切。以資源為基礎制定創業計劃，但最有往往由於缺乏想像力，只能做些侷限的事情。如同蕭伯納的《英國佬的另一個島》劇中的愛爾蘭人：「一輩子都在弄他的那片土，那隻豬，結果自己也變成了一塊土，一隻豬……」 　　最有害的則是搞互聯網的，總是拿新浪、百度、阿里巴巴說事，開口就要大筆錢，不燒幾輪融資就做不成事。這哪是創業，這只不過是忽悠VC的遊戲，最後成了公司不掙錢，但公司的模式掙大錢的資本獲利把戲。結果今天VC變的只有「C」沒有「V」了。 　　我的結論是，任何企業，大到跨國巨企，小到街邊攤販，都在做一件事：創造顧客價值。古時賣水的在大路邊找個老柳樹擺攤賣白開水，今天賣水者在高速公路加油站售貨間裡賣瓶裝水。形式變了，實質沒變，解決過路人的口渴需求。 　　創業該注意些什麼。以下十點建議，希望能給你帶來好處： 　　一、現金第一法則。 　　知道大多數創業公司是怎麼死掉的嗎？一個簡單的計算公式是：現金收入總數除以花錢的速度。因為這可以告訴你到底還可以活多久。畢竟，錢花光時你就玩完兒了。只要你手裡還有錢，你就沒有出局。 　　百度的李彥宏就曾經有過「現金為王」的說法。但這裡我說的現金重點指的是收入——具有可持續性、隨規模可增性的現金收入。 　　風投的產生，使許多人認為，商業計劃的關鍵是說服風投自己擁有一份利潤更好的產品或者能夠提供更優質的服務。 　　這就錯了。 　　如果你的產品或服務能帶來超額的利潤，除非你擁有壟斷市場的行政力量，否則，任何市場都很快會因為競爭而回歸到市場平均利潤的常態——年回報20%左右。這就意味著你必須拋棄那些網絡經濟裡所謂的「燒錢」理念，放棄那些需要投入12個月、18個月才可以完成的用戶價值發展的所謂偉大的商業模式；畢竟，現實中，你是用現金來購買設備、發放工資、繳納稅款、支付賬單的。所以請把創業思考的重點放在如何減少必須的資金投入、提高銷售週期，特別是盡快獲得可重複增加的收入方面。 二、現實為本法則。 　　沒錯，創業需要創新；但創業更是腳踏實地的行動，而不是盲目自大地臆想：大言不慚地說自己在做沒有人做的事！ 　　太陽底下沒有新鮮事。創業的創意源泉其實就存在我們身邊。 　　也許你不知道，今天世界上最優秀的全球營養補充食品品牌紐崔萊，其創意源自中國。紐崔萊的創始人卡爾仁伯先生於1915年-1927年間,在上海工作生活了十二年的時間。期間，他由對中國人飲食的好奇到鑽研，他發現了中國人飲食習慣與人體健康狀態之間有著直接關聯。於是他把中國人的飲食變成西方人容易接受的西藥式的營養補充食品。 　　在攜程之前，一般通過公司的協議價或旅行社才能拿到酒店或航空公司的折扣價；攜程不過是用規模化的採購把這種特權商業化了。在淘寶之前，個人之間的商品交易僅限於同一街區附近的跳蚤市場；淘寶的出現則使得個人間的交易空間無限放大，白領可能羞於在街邊擺攤，但卻可以大搖大擺的在淘寶上開店。 　　如果你說沒人在做你正在做的事，我只能說你要麼是自大，要麼是無知；因為這句話得出的結論無外乎兩點：或者根本沒有市場，所以沒有別人做；或者就是你實在太不入流了，連查找、識別競爭對手都不會。 　　所以，如果你想創業，就要面對現實，從現實中發現市場存在的需求，看看自己能否用新的方法去滿足市場需求。 　　如你覺得自己做不了攜程，你可以代售自己所在城市的遊玩門票。我一個朋友因為跟著我去了趟長隆歡樂世界，就自己先是在淘寶上做團購，現在則擁有了自己的廣州遊樂網，而且開始投入很少，但生意卻是一直不錯。 　　我個人認為，如果你實在沒有好的創業點子，就到淘寶上好好逛逛，那裡面的點子多的是。最近我一個朋友因為發現淘寶上有好多代購小店，就計劃把這種模式規模化，我認為這是一種很好的商業模式——專業代購網，好像還不多見。 　　比如娛樂這件事，最早人們是通過口口相傳的方式，後來發現演唱的方式更易於傳播，再後來出現了文字、產生了小說；接著人們發明了電影、電視、錄放機、VCD、DVD……這中間的商品化則是從第一次轉變開始，即從口傳演唱，也就是最早的巫師（巫師可是通過神秘的表演換取古代人的奉養的）啊！ 　　仔細觀察身邊的消費需求，看看自己是通過選個新地方還是換種新方式來實現這種滿足，遵循現實行動起來，你的創業也就開始了。至於規模化的問題，等你有了足夠的現金再來考慮升級也不晚。 三、眼高手低法則 　　有一個我極為尊敬的朋友，常常用「大紅花理論」諄諄告誡容易發白日夢的年輕後生，就如在我上一篇博文裡批評我的那位朋友，讓我想想微軟。其實在整個地球上，不也就只出了一個微軟。人人都羨慕那開的?紫嫣紅的大紅花，卻不知大紅花就那麼幾朵，大多數夢想最後都成了綠葉，而更多的成了我們看不見的落葉。 　　有夢想是好事，但如果夢想不切合實際就會變成壞事；甚至帶來極大的危害。4年前，有個李姓朋友鄭重其事地告訴我他的預測：隨著中國人越來越富裕，越來越追求生活品味，中國將進入紅酒時代。並掰著手指頭興奮地給我算帳：中國沿海城市接近5億人，假設有紅酒消費能力的佔10%，就是5000萬，我只要求佔其中1%的市場份額，不算貪心吧，就有50萬人，平均每人每年消費12瓶紅酒，他搖著頭說這可是極其保守的估計了，一年賣多少瓶？就是6000萬瓶啊！ 　　今年過年，我這位李姓朋友沒有照例參加老友間的聚會。靠幾年前做廣告打拚掙的幾千萬身家不但全部賠進去了，老婆都鬧離婚了。一出典型的現代版的「賠了夫人又折兵」！ 　　原因在哪裡？如果我們換個算法：第一年我主攻廣州市場，用5-6個月的時間在年輕白領較集中的天河、東山、海珠建立3個銷售網點，並洽談10家左右的酒樓渠道，平均每個網點每天平均銷售3-5瓶，這樣算下來第一年的銷量也就是1萬瓶左右（去掉建設網點的時間）。 　　這裡還沒有考慮酒的供應渠道問題。如果賣進口紅酒，還牽涉到國際物流、進口關稅、國際結算等更複雜的流程；而目前因為國家紅酒關稅較高，所以目前的紅酒市場基本是「三七開」，只有30%的進口紅酒是正常進來的，超過七成的紅酒都是走私近來的。如果你連這個市場的基本遊戲規則都搞不清，你怎麼參與市場競爭呢？而如果賣國產紅酒，則存在代理權問題，這中間同樣涉及到資金、銷售、批發、物流等等問題。 　　所以，考慮問題要全面，要從實際出發，既要洞觀市場全局，弄清該行業的基本遊戲規則，摸清裡面的道道；又要從基礎做起，而不要只是看見一朵大紅花，就以為到處都是大紅花，就認為自己也可以成為那朵大紅花。 　　眼高不是好高騖遠，而是考慮問題要全面，並善於抓住問題的關鍵；手低則是指做事踏踏實實，一步一個腳印；不要拿虛無縹緲的概算自我陶醉。 　　四、資源整合法則 　　有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部裡看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網絡，另一件事是管理它遍佈全球的公司。不用一台生產設備，耐克總公司締造了一個遍及全球的帝國。一雙耐克鞋，生產者只能獲得幾個美分的收益，而憑藉其在全球的銷售，耐克總公司卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。 　　這就是近年為歐美企業所推崇的虛擬化經營，資本界則習慣把這種模式稱為輕資產模式。耐克如此、 APPLE、ACE、思科等等也都是如此，所有產品都不由自己生產製造，而是全部外包給其它的生產廠家加工。將公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來，集中投入到產品設計和市場營銷中去，培植公司的產品設計和市場營銷能力。 　　自工業革命發生以來，這個世界今天最不缺的就是企業，各種各樣，你想到的想不到的企業不僅僅有，而且過剩。 　　所以在你打算自己進行創業時，不妨想想哪些是你必須掌控的關鍵，哪些是些可以外包的非核心環節。從而減少不必要的投資，也可以讓自己有限的資源得以聚焦！ 　　今天下午，我一個做學習機生意的兄弟過來拜年。他3年前靠50萬起家，現在做到了1000萬，在廣州、東莞、深圳擁有50個零售網點。一半做自己貼牌的產品，一半做品牌代理，如讀書郎、步步高等。談及今年的規劃時，他說苦於目前的工廠多為私人工廠，產品質量難以控制，所以他打算花個幾十萬在東莞建個工廠，並順勢把研發能力培植上去。 　　這樣一來，他的戰線立刻變長了：研發、採購、工廠、銷售、自有品牌、代理品牌等，他的時間和精力由原來全部專注到銷售現在則至少分出50%到工廠方面，這對銷售團隊的穩定也將構成挑戰（因為他的銷售團隊戰鬥力是最強的，成為各競爭對手獵挖的對象）。 　　我的建議是，韜光養晦、專註銷售，整合目前央視廣告品牌放量，爭取2-3年內做精廣東市場，實現銷售額突破1個億，同時把現在的自有品牌服務化，依託銷售網絡打造出一個優秀的服務品牌，等自身銷售網絡成熟，運用外包理念整合製造和研發資源，再把服務品牌延伸為自有產品品牌…… 　　資源整合打破了傳統的木桶理論，其最大的優點是：用別人的長板來彌補自己的短板；而不是什麼都自己來。如實施外包生產，耐克公司將設計圖紙交給生產廠家，讓他們嚴格按圖紙式樣進行生產，爾後由耐克貼牌，並將產品通過公司的行銷網絡將產品銷售出去。這種模式充分實現了優勢互補的作用。耐克公司的這一戰略，節約了大量的生產投資以及設備購置費用，將產品的生產加工外包給東南亞等地的許多發展中國家的企業，利用當地廉價的勞動力，極大的節約了人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產品競爭的一個重要原因。 　　再說，今天的信息網絡已經極為發達,通過信息網絡,每個人都可以把自己非核心的部分外包出去。如阿里巴巴就提供了一個很好的產品外銷平台；買遍美國的代購網站ONENOW把他的物流外包給了DHL，支付則與VISA達成了戰略合作。最有名的戰略資源組合則是麥當勞、迪斯尼和可口可樂…… 、團隊輕裝法則 　　受VC風潮的影響，現在開始的創業者往往要想方設法組建一支豪華的創業團隊——有著在跨國大公司工作經歷的精英們，有些人甚至不惜弄個洋學歷以加強忽悠能力。 　　問題是，如此豪華的團隊真的是適合創業的團隊嗎？ 　　2006年，我和5個在廣告行業都有一番作為的朋友一起創立化妝品公司。大都有做過總經理經驗，但就是這麼一群堪稱優秀的廣告人卻不知道生產防曬品需要許可證，結果白白損失了2007年夏季防曬市場，雖然獨創了一個「曬後修復」的新概念產品，但對於一個新品牌來說，開創一個新市場太難了！ 　　秋冬季節，我們又忽略了南北冬季氣候的巨大差異對潤唇膏產品質量的影響，結果產品到了山東的櫃檯上，旋開蓋就斷了！還有銷售督導吃「空額」、經銷商跑路等的管理問題，盲目擴大市場管理滯後的問題…… 　　短暫輝煌之後，6個創業夥伴迅速解體……其實，這些大公司出來的人，習慣了養尊處優的工作和生活方式，習慣了大手大腳花錢，並不是白手起家的最佳拍檔。 　　相反，那些年輕、便宜、渴望工作的人，那些上手快但並不一定有全面經驗的人，那些下崗對工作機會異常珍惜的人，都是創業起家的最佳拍檔。如我那個做學習機的朋友，起家時幾乎全部聘用的是30多歲的媽媽級下崗女工。他的說法是，這些人對工作機會極為珍惜，工作勤力，且因為自己也有孩子容易與顧客溝通，建立信任；當然，這些人的費用也不高。從50萬起步到今天，5年讓自己的資產翻了20倍。 　　至於資深管理者，我給他的建議是，實現了3個億的銷售額後再考慮；在這之前，請使用那些能夠負擔得起的人，並建立起能把他們培養成優秀員工的機制。 　　今天，受經濟危機影響，創業的團隊組建成本將更低，而你所做的就是如何把他們的積極性和創造性更為充分地調動起來；畢竟，創業需要的是行動力，而不是一大堆吵鬧不休的想法。 　　六、功能為先法則 　　忘掉那些曾經讓你為之瘋狂的「形式」吧，如果你還處在創業階段時。 　　今天，即使那些以設計聞名的成功大品牌，如APPLE，其真正的創新之處也在設計之外。如i- Pod、i-Phone，其最偉大的創新是喬布斯成功地把一個成熟的有限產品顛覆了，並改變了市場競爭規則，而使其成為一個功能服務平台：與其說i- Pod一個音樂播放器，倒不如說它是一個音樂服務平台，從發佈、下載、播放等提供從B到C的完整商業鏈功能；同樣，i-Phone除了產品本身的功能創新之外，在全球每天有接近10萬個技術團隊為i-Phone開發各種各樣的應用軟件。反過來，這些圍繞i-Phone進行的開發應用又促進了產品的銷售、用戶的瘋狂！ 　　喬布斯，讓平凡的MP3和手機真正擁有了互聯網的能力。 　　從營銷方面來說，每個品牌都應該建立一個與消費者相關的概念或詞語。如： 　　飄柔=柔順 　　海飛絲=去屑 　　玉蘭油=美白 　　新浪=新聞 　　百度=搜索 　　攜程=打折旅行 　　沃爾瑪=低價 　　聯想=計算 　　所有這些，都和人們需求的某種功能緊密相關！按照馬克思資本論對商品的經典定義，價值是建立在使用價值之上的，使用價值就是功能。 　　所以，創業階段的產品，必須把功能放在第一位，至於「形式」問題，會隨著你的實力而逐漸發展起來的。世界上的第一輛汽車看起來更像不用馬拉的馬車，而喬布斯的第一台電腦，今天看起來也只能用「古董」來含蓄迴避其「形式」的美醜。 　　畢竟，消費者大量消費的都是些實用和便宜的產品！哦，當然，如果你實在不知道自己產品的功能有何優異之處，不妨想想服務吧，服務，是產品永不過期的功能，更偉大的是服務還有助於你建立口碑效應！ 七、市場求對法則 　　如何製造受歡迎的產品？什麼樣的營銷手段才最有效？ 　　創業成功的最終裁判是誰？市場！ 　　所以我的答案很簡單：市場。不要管你的產品是否足夠好或是否完美？不要管你的營銷計劃擬定的是否完善？因為決定他們質量的要素不在辦公室或者你強大的筆記本電腦裡，他們在市場上；而獲得市場判斷的辦法只有一個，把產品投放到市場上去檢驗，把營銷計劃到市場上去檢驗。 　　市場是檢驗他們優劣的唯一地方。 　　為謹慎起見，你可以先選擇一個較小規模的市場試銷售，根據市場反饋，對產品和營銷計劃進行修正。 　　這樣做的好處顯而易見：你可以加快市場進入的速度，以盡快獲得現金的流入；同時你也能瞭解到客戶需要你真正解決什麼問題。況且，花費更多的時間並不能保證產品的完美，相反只會產生更多不需要的功能。 　　而營銷計劃則往往在翻來覆去的推敲中，失去了直覺的生動和市場進攻激情而流於平庸。這在我自己多年的廣告生涯中屢屢遭遇到（康佳如不是因為大量的小彩電庫存清不掉而絕不會接納彩色外殼的建議；海爾空調如不是因為屢攻華南市場而不克也絕不會採用福利彩票式的刮獎促銷）。 　　好文章是改出來的，產品也是。好文章是讀者改出來的，好產品則是消費者改出來的。 　　當然，這需要在你的信譽和現金流二者間做一個折衷：你不能向客戶發送一堆垃圾，但也不能等待你的產品變得完美無瑕。 　　讀者注意了，這一條法則不適用於與我們的生命健康相關的任何產品。 　　八、直接銷售法則 　　市場是如此重要，因此，在創業初期，我們最好不要依託第三方中間商來銷售。 　　從字面來理解，創業就是創造顧客需求的事業。通過直銷，我們才能更直接地把握更多的消費者需求，洞悉市場需求的變化趨勢，並快速反應，找到滿足市場需求及變化的辦法來。中間商只不過銷售工具，本身並不能為你提供任何市場需求幫助。 　　如世界直銷之父，紐崔萊的創始人山姆仁伯先生親自為直銷擬定了6個簡單步驟，這一模式直到今天仍被推崇，並成為紐崔萊產品成功銷售之道，他們是： 　　1）親身使用產品； 　　2）不斷學習； 　　3）做產品代言人； 　　4）成為朋友； 　　5）分享你的知識； 　　6）提供親切服務。 　　山姆仁伯的直銷六式，需要你一板一眼地，而不是故弄玄虛地來解釋你的產品：功能，服務，用戶價值，價格，質量要素等等。市場上那些靠一個優美故事成功的是不足借鏡的，因為這是他們成功後的說辭。而你，需要付出更多的努力來等待成功。 　　如果因為實力太過於弱小，不要說中間商，就是進商店的費用，如進場費、條碼費、貨架費、促銷費、銷售人員管理費等也難以承擔的話，感謝INTERNET吧，他為我們提供了直銷商品的最便宜通路——電子商務。 　　馬雲的淘寶、馬化騰的拍拍，最近李彥宏在折騰一個叫「有啊」的商城。在上面開店，甚至連店租都不用。 　　當然，山姆仁伯的直銷六式依然是不二法門。 　　當你度過了創業的最艱難階段，進入規模化發展階段時，借助第三方渠道則是最快捷的方式。這時你可以採用「復合渠道」模式，即直銷+代理；通過整合代理商的資金、物流和銷售能力，快速實現規模化擴張。 九、制度資本法則 　　這個法則看起來比較嚴肅，似乎不屬於創業型企業。如果你仔細觀察就會發現，大多數創業型企業的生命週期就是5年。 　　為什麼很多看起來很優秀的新興企業、很多優秀的企業領導人卻無法度過5年創業期呢？ 　　企業變大之後，首先遭遇的挑戰就是管理上的。初創時期，就是一個老闆帶十幾個或幾十個員工艱苦創業，甚至吃住都在一起，那時候，整個公司真的就像一家人，所有人都跟著老闆兢兢業業打拚，彼此也沒有嚴格的上下級觀念，更談不上制度。 　　而過程中的錯誤，因為團隊小、知識得以充分流動和共享、組織單純而敏感性很強，會被及時地發現並修正過來。大家不會責備犯錯誤的人，而是為錯誤被及時發現而慶幸，錯誤被成功解決而集體歡呼！ 　　問題出在人多，如果團隊超過100人，大家感覺成功在望時，就開始制定各種各樣的制度，一是明確流程，一是為了保障各級功臣的權力與利益。自然而然也就出現了因為權力和利益而來的明爭暗鬥；企業裡面，小道消息忽然盛行起來，人與人之間開始拉幫結派…… 　　這時，團隊中的人和事會自動的適應環境，並使錯誤合理化。這樣的公司制度就不是資本概念而是成本概念。制度不是在推進公司向前進，而是製造複雜、掩飾錯誤，甚至壓制優秀、打擊辛勤工作的人。 　　我就親耳聽到某家公司的副總裁感嘆說，他現在開始騙人了！為什麼，因為公司的老闆聽不得批評意見，周圍就慢慢養成了一種「伺君」氣氛。 　　1945年7月4日下午，毛澤東專門邀請黃炎培等人到他家裡做客。整整長談了一個下午。毛澤東問黃炎培，來延安考察了幾天有什麼感想？黃炎培坦率地說：「我生６０多年，耳聞的不說，所親眼看到的，真所謂『其興也勃焉，其亡也忽焉』。一人、一家、一團體、一地方乃至一國，不少單位都沒能跳出這週期率的支配力。大凡初時聚精會神，沒有一事不用心，沒有一人不賣力，也許那時艱難困苦，只有從萬死中覓取一生。繼而環境漸漸好轉了，精神也漸漸放下了。有的因為歷時長久，自然地惰性發作，由少數演為多數，到風氣養成，雖有大力，無法扭轉，並且無法補救。也有因為區域一步步擴大了，它的擴大，有的出於自然發展；有的為功業欲所驅使，強求發展，到幹部人才漸漸竭蹶，艱於應付的時候，有環境倒越加複雜起來了，控制力不免薄弱了。一部歷史，『政怠宦成』的也有，『人亡政息』的也有，『求榮取辱』的也有。總之，沒有能跳出這個週期率。」 　　自負是成功的市場的最大的敵人，客觀才是市場所需要的東西。當人們成功後，他們就會趨向於變得不夠客觀，從而更加自負。他們經常使用他們的想法來代替市場上所需要的產品。 　　這裡面，我以為有很重要的幾點就是：1、老闆要做制度的建設者，而不是破壞者；除非這個制度確實跟不上發展，那也要從改制度始。原因很簡單，老闆不尊重制度，公司將沒有人尊重制度，最後所有人都察言觀色，按老闆喜惡做事。 　　2、謊言說一百遍就變成真相。所以老闆要帶頭審視自己經常向消費者、員工傳達的內容是否真實，因為他們的謊話會誤導和矇蔽我們，導致自己把許多錯誤和不正常看做正常；從而錯過真相，錯過改正錯誤的機會，使錯誤像滾雪球一樣越滾越大。 　　3、要眼光向外，以外部發展需要來重組企業內部，以外部來拉動內部，這樣內部的習慣就分崩離析了。並堅持不懈地提高標準，掃除自己的死角。 　　4、要利用會議引導全員坦率地討論真相，互相之間講真話。高度重視員工的建議，因為很可能他們發現並提出的問題，正是企業身處其中卻渾然不覺的要害。 　　5、經常用最傻最初級的問題拷問自己：我企業存在的理由是什麼？我企業以何競爭？ 　　十、班門弄斧法則 　　中國人崇尚謙虛，但不適用於企業。相信對電子商務有所瞭解的每個人都知道馬雲，知道馬雲在淘寶剛剛起步時就不斷嘲笑ebay的經典語錄。 　　所以在你具備一定的實力後，你不妨想方設法把自己和業界老大聯繫起來：「ebay是大海裡的鯊魚，淘寶則是長江裡的鱷魚，鱷魚在大海裡與鯊魚搏鬥，結果可想而知，我們要把鯊魚引到長江裡來。」 　　豐田在美國是這樣推銷雷克薩斯的：花一半的價錢，買奔馳的品質。豐田用不著解釋什麼是「奔馳的品質」。 　　1999年，成立僅僅一年的TCL電腦剛剛憑「光屁股」策略躍過月銷量萬台門檻後，就利用英特爾的制衡策略贏得了「奔4」在中國的首發權；而楊偉強也借用聯想楊元慶「聯想少帥」的名頭給自己封了個「奔4少帥」，到2002年，TCL電腦年銷量就突破了40萬台，並一舉成為家用台式電腦的第一品牌。 　　2004年，我負責TCL電腦的市場後，繼續沿用這一市場戰略，傍著聯想死磕，以差異化衝擊聯想，搞的聯想楊元慶頭大。那兩年，可以說是TCL電腦營銷史上的一個里程碑。 　　班門弄斧法則很簡單，就是通過各種方法，把自己和最有名的連在一起，正如牛頓所說：我成功，是因為我站在巨人肩上。 　　畢竟，在你很小時，業界領先者不願和你糾纏，怕因此反而抬了你的身價；如果你已經強大起來了，他的反擊恰恰證明他已陷入困境。 　　至少，這會讓你省下大筆的廣告費。"